Rektors ansvar som pedagogisk ledare – vems ansvar är rektorn, egentligen?

Kaliber lyfter fram i dag, 13 nov i sin satsning ”Den orättvisa skolan” i P1, att ”Rektorsbyten skapar kaos i svenska skolor.” Rektorer hoppar av sina uppdrag av olika anledningar, och ofta för att arbetsbelastningen är för hög. Med anledning av den debatt som förs på riksnivå om rektors uppdrag känner jag att det är viktigt att lyfta fram situationen för rektor, och inte för att den inte är känd, utan för att jag, som själv är rektor, känner mig beklämd av att bli uthängd som en oduglig ledare när jag vet under vilka förutsättningar jag försöker göra mitt jobb. Jag skulle vilja ha svar på: Vems ansvar är rektorn, egentligen?

Jag älskar mitt rektorsjobb! Jag är precis klar med andra året av den nya statliga rektorsutbildningen och blir än mer övertygad om att det är ett superspännande och stimulerande jobb och att jag har valt rätt! Jag vill arbeta i skolan med det pedagogiska ledarskapet, genom att stimulera till lärande och utveckling. Att skapa de bästa förutsättningar för både lärare och elever i en kommun för att eleverna ska få de bästa förutsättningar resten av sitt liv. Detta är ett hedersuppdrag och möjligen det viktigaste jobbet man kan ha i en kommun!

Jag har jobbat i snitt 50 t i veckan i tre och ett halvt år för att skapa dessa förutsättningar för elever och lärare. Problemet är att jag inte har förutsättningarna att få göra mitt jobb, något som jag delar med många andra rektorer i Sverige! När jag säger förutsättningar tänker jag på rimlighet i arbetsbelastning för att få sköta mitt huvudsakliga uppdrag, det som lyfts fram i var och varannan forskningsartikel: att rektor får bra förutsättningar för sitt pedagogiska ledarskap. Vad är då ett pedagogiskt ledarskap?

Bo Nestor, fil. dr. docent i pedagogik definierade begreppet på följande sätt 1993: "Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag.”

I Lars Svedbergs avhandling, ”Rektorsrollen – Om skolledarskapets gestaltning”, (2000) läser jag följande om vårt uppdrag: I det nya mål- och resultatstyrda systemet skall rektor som chef och pedagogisk ledare utmana en månghundraårig undervisningspraktik och ….göra skolskutan mer styr- och manövrerbar i enlighet med läroplanens mål.”

Svedberg lyfter också fram i avhandlingen de dilemman som en rektor står inför i sitt uppdrag. Ett dilemma är inte ett problem som kan lösas, utan ett tillstånd av en osäker situation med olika alternativa lösningar. I spänningen mellan det statliga och det kommunala uppdraget förväntas jag visa lojalitet uppåt mot min uppdragsgivare(kommunen), solidaritet inåt i organisationen mot min personal, trohet utåt mot våra brukare, eleverna och deras vårdnadshavare, och samtidigt vara sann mot mig själv och känna en inre övertygelse om att det jag gör är rätt!

I Skolinspektionens (SI) rapport 2010:15, ”Rektors ledarskap - en granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse”, läser jag att många rektorer känner sig lämnade av huvudmannen, att det saknas såväl administrativt stöd som stöd i form av nätverk, kompetensutveckling och samtalsstöd. Detta tror jag kännetecknar situationen för ganska många av oss. Det ser givetvis olika ut i olika kommuner, beroende vad det är för typ av organisation, men i stort sätt tror jag att det administrativa stödet på personal-, ekonomi, och arbetsmiljösidan är bristande för många av mina kollegor ute i landet.

Det skrivs jättemycket om hur viktig rektor är för skolans utveckling och SI skriver i sin rapport 2010:15 att det bästa sättet att stödja rektor i sitt ledarskap är att låta rektor fokusera på det statliga uppdraget, så att rektor motiveras att själv ta beslut utifrån utvecklingsbehov på den egna skolan, i förhållande till styrdokumentens krav.

Sveriges Kommuner och Landsting, SKL publicerade 2010 rapporten ” Konsten att nå resultat – erfarenheter från framgångsrika skolkommuner”. Rapportens slutsatser visar att framgångsrika skolkommuner har ett ledarskap som:
• på politisk nivå präglas av att politiken tar ansvar för resultaten, ställer rätt frågor, inte ändrar mål och strategier för ofta och att det finns en tydlig rollfördelning samt ett förtroende mellan politiker och tjänstemän
• på förvaltningsnivå präglas av en aktiv förvaltningschef som arbetar för att skapa förutsättningar för rektorerna att leda verksamheten, ett gott samarbetsklimat samt följer upp resultaten,
• på rektorsnivå präglas av rektorer som tar och vill ta ett pedagogiskt ledarskap och fokuserar på läroplansuppdraget. Utmärkande är också ett dynamiskt samarbete i rektorsgruppen och att rektorerna involveras i och tar ett gemensamt ansvar för helheten när det gäller skolverksamheten i kommunen.


Just nu får många av landets rektorer i Skolinspektionens olika granskningar klä skott för att politiken inte tar ansvar för skolan ut ifrån det uppdrag vi har, eller för att de inte har kunskap om vilka faktorer som gör skolan framgångsrik! Okunskap? Det tror jag inte. Det skrivs ju jättemycket om vårt viktiga uppdrag.

Vidare visar SI-rapporten att ett fåtal rektorer besöker undervisningen i syfte att få underlag för pedagogiska diskussioner, samtidigt som forskning och utredning visar på att rektorers besök i undervisningssituationen stimulerar lärarna i sin utveckling. Här lyfts även fram att betoningen på att rektor ska vara pedagogisk ledare är så stark att vi rektorer blir osäkra på vad det faktisk innebär i vår praktiska vardag. Vad innebär det då, egentligen, att vara pedagogisk ledare?

Det yttersta målet är att eleverna ska nå våra nationella kunskapsmål i enlighet med Lgr11. Min tolkning tangerar Bo Nestors definition på pedagogiskt ledarskap: Korfattat kan jag beskriva det så här: Jag måste veta vad som försiggår i skolan för att kunna leda arbetet. Jag måste förstå vad pedagogen förstår av sitt uppdrag (gemensam förståelse av kartan/ läroplanen/skollag) för att jag ska kunna, när jag kommer ut i praktiken, se om kartan stämmer med verkligheten. Om den gör det, och det ger goda resultat, bör jag skapa förutsättningar för att pedagogen får sprida sina goda erfarenheter av sitt arbete till kollegor. Att arbeta med kollegial spegling är en annan framgångsfaktor för att utveckla arbetet med metoder och undervisning i skolpraktiken. Om kartan inte stämmer med verkligheten måste jag vidta de åtgärder som behövs för att pedagogen utvecklar den förståelse för uppdraget som behövs för att kunna leda arbetet i enlighet med de styrdokument som ger oss riktning i arbetet.

Skolverkets senaste Lägesbeskrivning 2011, lyfter också fram vikten av att stärka rektors roll som pedagogisk ledare: Rektorer har en viktig roll att organisera och driva på det pedagogiska arbetet på skolan. Två viktiga delar är det systematiska kvalitetsarbetet och utvecklingen av undervisningen på skolorna. Men på många skolor har rektorerna inte tid över till detta arbete. Därför måste de få mer stöd, till exempel genom den statliga rektorsutbildningen och rektorslyftet.

Rektorsutbildningen är obligatorisk för anställda efter mars 2009 och det rekommenderas i utbildningen att man får 20 % nersättning i tjänst för att studera. Det är en fantastisk och krävande utbildning. Mycket av utbildningen bygger på kollegialt erfarenhetsutbyte och det är otroligt stimulerande. Jag har inte fått nersättning i tid för att genomföra denna utbildning och gör det mesta av den på min fritid, något jag tror jag delar med många av mina kollegor i landet. Utbildningen är som SI påpekar ett stöd i arbetet som rektor, men när man inte får förutsättningar att arbeta som pedagogisk ledare, skapar den också frustration. Hur ska jag kunna leva upp till denna komplexa roll? Rektorslyftet, ger det nersättning i tid liknande Lärarlyftet? Vi som skolledare skulle aldrig få igenom att våra pedagoger läser en utbildning på fritiden, inte ens på förtroendetiden!

SI lyfter vidare fram i rapport 2010:15 att huvudmannens ansvar att i samspel med rektorerna bidra till utvecklingen av en förnyad ledarprofil, behöver aktualiseras så att rektor inte känner sig lämnad att leva upp till en omöjlig ledarroll. Vem ansvarar för ett sådant initiativ?

Hur ska vi få Sveriges skolresultat att bli bättre när en av de viktigaste faktorerna för framgångsrik skolutveckling springer runt och ”släcker bränder” i vardagspraktiken?

Nya skollagen är tydlig och bra, men ger oss också mer administrativa dokumentationsrutiner i form av beslut som ska skrivas och dokumenteras med besvärshänvisning just för att elevernas vårdnadshavare ska få veta att det finns möjlighet att överklaga. Det är mycket administration och även Arbetsmiljöverket har lyft fram vårt svåra uppdrag. I rapporten ”Hög arbetsbelastning för rektorer påverkar hela skolans arbetsmiljöarbete” som publicerades i februari i år, framkommer att rektorerna ansvarar inte bara för den pedagogiska utvecklingen på skolan, utan också för ekonomi, personal och andras arbetsmiljö. Många rektorer uppger att de i arbetet styrs alltför mycket av ekonomi och administration. Pernilla Niia, biträdande distriktschef vid Arbetsmiljöverket säger att om arbetsbördan är för stor, har man små möjligheter att leva upp till alla krav. Då är risken för ohälsa överhängande. Rektorn är en nyckelperson i skolan som behöver resurser och stödfunktioner för att klara av alla sina arbetsuppgifter.

Hur jobbar våra fackliga företrädare för att initiativ tas till bättre förutsättningar för oss rektorer när det gäller ovanstående rapport från Arbetsmiljöverket?

SI avslutar sin rapport från förra året (2010:15) med en lista på 13 faktorer som är viktiga att förhålla sig till i sitt ledarskap:
• Rektor är tydlig, demokratisk, lärande och kommunikativ, samt fokuserar på såväl skolans sociala mål som kunskapsmålen.
• Rektor tar ansvar för både skolans struktur och kultur i syfte att bidra till högre grad av måluppfyllelse.
• Rektor är som person bärare av en utvecklingsidé och kommunicerar den i olika sammanhang både internt och externt.
• Rektorn deltar i diskussioner om vad som genererar framgångsrik undervisning och analyserar samband mellan undervisningsmönster och utveckling av kunskapsresultat.
• Rektor är kunnig och kompetent och åtnjuter lärarnas förtroende.
• Rektor gör besök i den dagliga undervisningen och ger återkoppling och bekräftelse till lärarna.
• Rektor engagerar sig i skolans kärnprocesser, undervisning och lärande, och uttrycker höga förväntningar på elevernas resultat.
• Rektor har en ledarstrategi som fokuserar på att skapa en kultur med normer och värderingar som stimulerar och inspirerar medarbetarna till tydligare engagemang och vilja att utveckla sin kompetens.
• Rektor använder kompetensutveckling som en hävstång i skolans förbättringsarbete.
• Rektor och lärare har i sin kommunikation fokus på mål och lärande, rektor involverar också medarbetarna och ger förutsättningar för delaktighet och inflytande.
• Rektor fördelar ansvar och befogenheter till arbetslag och team.
• Rektor tar ansvar för samverkan med andra skolor och ser skolsystemet som en helhet där den egna skolan är en del.
• Skolans ledarskap och förbättringsarbete präglas av såväl långsiktighet och uthållighet som delaktighet och inflytande, samt öppenhet, och samverkan. Förbättringsarbetet ställs i relation till resultat, övergripande mål och visioner med skolverksamheten.

I Kaliber uttalade sig SI:s generaldirektör Ann-Marie Begler att täta chefsbyten får konsekvenser för verksamheten i skolan. Vidare sa hon att rektorsjobbet är inget ”Quick-fix” jobb!? Frågan är vilka förutsättningar får oss att vilja stanna kvar och utveckla skolan utifrån detta tvådelade uppdrag?

Inom olika sektorer görs det ibland stora förändringar i organisationen och vi kan läsa genom media att personalen tycker att det är tungt, och de lyfter fram att de kanske har varit med om tre organisationsförändringar på 10 år. I ledarskapslitteraturen kan vi läsa att det är tufft med organisationsförändringar. Det kan vi i skolan skriva under på. Det som många kanske inte tänker på är att vi i skolan varje år genomgår en organisationsförändring. Varje år slutar ett antal elever som vi har byggt upp en relation med under ett antal år och varje år kommer det nya elever. Om antalet elever som lämnar oss är flera än de elever som kommer till oss, kan det också innebära att vi får avsluta personal. Allt detta får konsekvenser för skolans organisation och personal. Vi har förändring som tillstånd. Så varje år ska minst de tretton punkterna genomföras i verksamheten. Varje år ska vårt systematiska kvalitetsarbete leda till en utvecklande rapport som genom utvärdering och genomlysning har gett oss en ny riktning inför nästa år. Är det ytliga rapporter om verksamheten vi ska göra eller är det verklighetsbaserade aktuella djupdykningar som beskriver verksamheten vi ska ha?

På min rektorsutbildning får jag veta att det är det statliga uppdraget som ska väga tyngst. Och det ska det ju göra. Ingen kan väl begära att jag ska begå lagbrott i mitt uppdrag?

Är det ett systemfel mellan det statliga och det kommunala uppdraget? Eller är det helt enkelt ett alldeles för omöjligt uppdrag? Vems ansvar är rektorn i korselden mellan det statliga och kommunala uppdraget? Och vem tar initiativet för att utreda detta?

By the way, mina verksamheter har nyss blivit granskade av SI och jag är fullständig sågad som pedagogisk ledare!

Jag är rektor för
Perslundaskolan 7-9
Komvux/SFI
Gymnasieskolan IM/IA